272 directivos universitarios de 24 ciudades colombianas fueron encuestados sobre su estilo de liderazgo. El 94,1% de ellos obtuvo puntuaciones altas en liderazgo transformacional, sin importar si dirigen una IES pública o privada. Pero hay una variable que sí marcó diferencias: los años de antigüedad en el cargo.
Cristian Bedoya Dorado
Autor principal
Mónica García Solarte
Coautor
Angélica María Gómez Cano
Coautor
Resumen
La educación superior en el mundo ha atravesado transformaciones profundas impulsadas por fenómenos como el neoliberalismo, la globalización y la incorporación de lógicas de mercado y competitividad en la gestión académica. Estos cambios han hecho que las instituciones de educación superior (IES) adopten valores y prácticas propias del sector productivo, lo que impacta directamente en las demandas hacia quienes las dirigen. En Colombia, este proceso se remonta a los años 90, con la emergencia de los sistemas de aseguramiento de la calidad y la autonomía universitaria, factores que impulsaron la necesidad de una gestión eficiente basada en evidencias y rendición de cuentas. En este contexto, el liderazgo se ha consolidado como una competencia clave para quienes ocupan cargos directivos en las universidades, no solo como saber académico sino como habilidad gerencial. Sin embargo, en Colombia las investigaciones sobre estilos de liderazgo universitario han sido escasas y se han concentrado principalmente en el liderazgo femenino, dejando de lado un análisis empírico más amplio que considere variables como el género, la antigüedad en el cargo y el tipo de institución (pública o privada). Es precisamente esta brecha la que los autores busca cerrar, aportando evidencia sólida sobre cómo se configura el liderazgo en la dirección universitaria colombiana.
Para abordar este objetivo, los autores diseñaron un estudio cuantitativo, no experimental, de tipo descriptivo y analítico. La muestra estuvo compuesta por 272 directivos universitarios de 24 ciudades colombianas, seleccionados mediante un muestreo por conveniencia y de bola de nieve, aprovechando el espectro virtual para llegar a participantes de difícil acceso. De este total, el 60,1% pertenecía a instituciones privadas y el 39,9% a públicas; el 58,8% eran hombres y el 41,2% mujeres, distribuidos en cargos de nivel bajo (directores de programa, jefes de departamento), medio (decanos, directores de facultad) y alto (rectores, vicerrectores). El instrumento utilizado fue el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ), el cual mide siete factores agrupados en tres estilos de liderazgo: transformacional (influencia idealizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración individualizada), transaccional (recompensa contingente y gestión por excepción) y laissez faire. El instrumento demostró niveles aceptables de fiabilidad (alfa de Cronbach superior a 0,60 en los tres estilos) y validez mediante análisis factorial. Para el procesamiento de los datos se emplearon pruebas t de Student para comparar medias entre grupos independientes, así como modelos de regresión lineal por mínimos cuadrados ordinarios, con el fin de estimar el efecto del género, la antigüedad en el cargo y el tipo de institución sobre cada estilo de liderazgo.
Los resultados mostraron un panorama claro: el liderazgo transformacional fue el estilo predominante entre los directivos universitarios colombianos, seguido del transaccional, mientras que el laissez faire obtuvo las puntuaciones más bajas, en concordancia con la literatura que lo señala como el menos frecuente en cualquier tipo de organización debido al bajo involucramiento del líder con su equipo. Contrario a lo que plantean algunas investigaciones internacionales que asocian el liderazgo transformacional con las mujeres y el transaccional con los hombres, este estudio no encontró diferencias estadísticamente significativas entre géneros, ni en los estilos generales ni en sus categorías específicas (como la influencia idealizada o la consideración individualizada), lo que llevó a rechazar la hipótesis de que el género determina el estilo de liderazgo. De igual manera, tampoco se hallaron diferencias significativas entre universidades públicas y privadas: ambas mostraron un predominio similar del liderazgo transformacional, contradiciendo estudios previos que asociaban a las IES privadas con un estilo predominantemente transaccional. El hallazgo más relevante y estadísticamente significativo fue el efecto de la antigüedad en el cargo: a mayor tiempo ejerciendo la dirección universitaria, mayor asociación con los estilos transaccional y laissez faire. Es decir, con el paso de los años, los directivos tienden a orientarse hacia un liderazgo basado en el intercambio de recompensas por cumplimiento de metas, o bien hacia una mayor libertad y menor involucramiento en la supervisión de sus equipos.
Este estudio aporta evidencia empírica sólida para el contexto colombiano, un espacio donde este tipo de investigaciones ha sido limitado, y confirma que ni el género ni la naturaleza pública o privada de la institución son factores determinantes del estilo de liderazgo ejercido por los directivos universitarios. Lo que sí emerge con fuerza es el papel de la trayectoria en el cargo, que parece inclinar la balanza hacia estilos más transaccionales o más permisivos con el paso del tiempo, un hallazgo que abre preguntas importantes sobre cómo evoluciona el ejercicio del liderazgo a lo largo de una carrera directiva. Los autores reconocen limitaciones metodológicas, como el uso de una muestra no probabilística y la concentración en solo tres estilos de liderazgo, y sugieren que futuras investigaciones incorporen variables como el nivel de formación, el tipo de cargo específico o el contexto de gobierno corporativo de las universidades. Frente a estos resultados, vale la pena preguntarse: si la antigüedad en el cargo tiende a alejar a los directivos del liderazgo transformacional —el que inspira, motiva y genera confianza— ¿qué estrategias institucionales podrían diseñarse para sostener ese estilo de liderazgo a lo largo de toda una trayectoria directiva, en lugar de dejarlo desgastarse con el tiempo?
Nota: Este resumen fue generado con apoyo de Inteligencia Artificial y validado por el equipo investigador, con el propósito de ofrecer un lenguaje claro y práctico para la comunidad empresarial y académica.