En España, el 70% de las empresas familiares del sector servicios apuestan más fuerte por políticas de talento humano de alto rendimiento que sus pares industriales. Pero hay un dato aún más revelador: cuando el riesgo financiero aprieta, las familias no se repliegan hacia la informalidad, sino que profesionalizan su gestión del personal. ¿Por qué el miedo a perderlo todo termina modernizando la forma en que estas empresas tratan a sus empleados?
Juan David Peláez León
Autor
Gregorio Sánchez Marín
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Resumen
Durante años, la investigación en negocios familiares ha sostenido una idea aparentemente contradictoria: estas empresas valoran profundamente el control, la identidad y los lazos familiares, pero suelen ser más informales que las no familiares a la hora de implementar políticas de recursos humanos estructuradas. Sin embargo, un estudio reciente publicado en el Journal of Business Research por Juan David Peláez-León, de la Universidad del Valle, y Gregorio Sánchez-Marín, de la Universidad de Alcalá, cuestiona esta visión simplista. Los autores proponen que la decisión de adoptar Sistemas de Trabajo de Alto Desempeño (HPWS, por sus siglas en inglés) no depende únicamente de qué tan «familiar» es una empresa, sino de cómo esta equilibra dos tipos de riqueza: la financiera y la socioemocional (SEW), es decir, el conjunto de beneficios afectivos y no monetarios que la familia obtiene de controlar y perpetuar su negocio. La pregunta central es sencilla pero poderosa: ¿en qué condiciones una familia empresaria decide apostar por políticas de gestión humana más formales y orientadas al desempeño?
Para responder a esta pregunta, los investigadores combinaron dos fuentes de información sobre 453 empresas familiares españolas medianas y privadas. Por un lado, usaron la base de datos SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos) para obtener información financiera objetiva, como la rentabilidad de los activos (ROA) comparada con el promedio de su industria, lo cual les permitió construir un indicador de riesgo firme. Por otro lado, aplicaron una encuesta telefónica estructurada entre marzo y junio de 2016 a gerentes de recursos humanos o CEOs de estas compañías, indagando sobre la importancia que la familia propietaria le da a preservar su riqueza socioemocional, el grado de participación familiar en la gerencia, la generación que controla la empresa y las prácticas concretas de HPWS implementadas. Este diseño mixto —datos duros de desempeño financiero combinados con percepciones subjetivas sobre valores familiares— les permitió analizar estadísticamente cómo interactúan estas variables mediante regresiones jerárquicas, controlando factores como el tamaño, la edad y el sector de la empresa.
Los resultados muestran que la importancia atribuida a preservar la riqueza socioemocional efectivamente incrementa la probabilidad de adoptar HPWS, pero esta relación se intensifica en un contexto de alto riesgo financiero. En otras palabras, cuando una empresa familiar enfrenta un desempeño por debajo del promedio de su industria, la familia encuentra en las políticas formales de selección, capacitación, evaluación y compensación una herramienta para evitar perder tanto su estabilidad económica como su legado emocional. El estudio también reveló hallazgos más matizados: la presencia de un CEO familiar —lejos de frenar la formalización, como sugería la literatura previa— la potencia, especialmente en escenarios de riesgo. Asimismo, contrario a lo esperado, no fue la primera generación familiar la que mostró el efecto más fuerte, sino la segunda: los herederos que «crecieron» dentro de la empresa parecen combinar mejor la sensibilidad hacia los valores familiares con la disposición a profesionalizar la gestión cuando las cosas se complican.
Este estudio aporta una idea central: preservar la riqueza socioemocional de una familia empresaria no está necesariamente reñido con perseguir el desempeño financiero. Al contrario, en condiciones de riesgo, ambos objetivos pueden alinearse a través de prácticas de gestión humana más rigurosas, que terminan protegiendo simultáneamente el negocio y el legado familiar. Los autores plantean que esta lógica de «apuesta mixta» —tomada del modelo de agencia conductual— ofrece un lente más completo para entender por qué algunas empresas familiares se resisten a formalizar sus políticas mientras otras, bajo presión, terminan adoptándolas con fuerza. Queda entonces una reflexión abierta para quienes gestionan o heredan un negocio familiar: ¿es el riesgo, más que la tradición, el verdadero motor que empuja a las familias empresarias a modernizarse?
Nota: Este resumen fue generado con apoyo de Inteligencia Artificial y validado por el equipo investigador, con el propósito de ofrecer un lenguaje claro y práctico para la comunidad empresarial y académica.