Dataset on Spanish medium-sized family firms: Linking socioemotional wealth, HRM practices, and financial indicators

Las empresas familiares no son un fenómeno marginal: representan más del 80% de las compañías en el mundo y generan una porción enorme del empleo y el PIB global. Pero detrás de esa cifra hay una particularidad poco explorada en la literatura académica: estas empresas no solo buscan rentabilidad, también persiguen objetivos no financieros como mantener el control familiar, proteger su reputación y asegurar la continuidad del negocio entre generaciones. Este conjunto de prioridades se conoce como «riqueza socioemocional» (SEW, por sus siglas en inglés), y es el eje central del artículo «Dataset on Spanish medium-sized family firms», publicado en la revista Data in Brief. El estudio no presenta resultados de una investigación tradicional, sino que libera públicamente una base de datos robusta que conecta la riqueza socioemocional, las prácticas de gestión humana (HRM) y los indicadores financieros de empresas familiares españolas, con el objetivo de que otros investigadores puedan usarla, replicarla y construir nuevo conocimiento a partir de ella.

Entre marzo y junio de 2016, un equipo de entrevistadores profesionales realizó llamadas telefónicas estructuradas a gerentes generales (CEOs) o directores de recursos humanos de 512 empresas familiares medianas en España, de las cuales 508 resultaron válidas tras un proceso de limpieza de datos. La muestra se construyó mediante un muestreo aleatorio estratificado por sector (industria vs. servicios) y por edad de la empresa, a partir de un universo de 3.920 firmas identificadas por el Instituto de la Empresa Familiar. El cuestionario, de entre 20 y 30 minutos de duración, cubrió cuatro bloques temáticos: propiedad y participación familiar, prácticas de recursos humanos, estrategias financieras y datos demográficos de los directivos. Para complementar las respuestas subjetivas de los gerentes, los investigadores cruzaron la información con datos financieros objetivos extraídos de la base SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos) correspondientes al año fiscal 2015, lo que permitió comparar percepciones con cifras reales y auditadas.

Los datos revelan un panorama de fuerte concentración familiar: en promedio, las familias controlan el 95,6% de la propiedad de sus empresas, y casi la mitad de ellas (44%) ya está en manos de la segunda generación. La importancia que los directivos le otorgan a la riqueza socioemocional es alta (4,02 sobre 5), lo que confirma que preservar la unidad familiar, la reputación y los valores del negocio pesa tanto —o más— que la rentabilidad pura. En cuanto a la gestión de personas, las empresas muestran una adopción amplia pero desigual de prácticas modernas de recursos humanos: se destacan la selección de personal basada en habilidades específicas y la equidad en la compensación, mientras que prácticas como la evaluación de desempeño o los planes de carrera tienen una adopción más moderada. Financieramente, las firmas presentan una alta dispersión: mientras algunas empresas muestran rentabilidades sólidas (ROE promedio de 14,2%), otras enfrentan claros signos de estrés financiero, lo que sugiere que ser una empresa familiar no garantiza, por sí solo, estabilidad económica.

Este artículo no busca demostrar una hipótesis, sino entregarle a la comunidad científica una herramienta: una base de datos limpia, anonimizada y completamente documentada que integra percepciones gerenciales con cifras financieras verificadas, algo poco común en los estudios sobre empresas familiares. Su valor está en lo que otros puedan construir a partir de ella —comparaciones entre sectores, análisis por generación, validaciones de modelos teóricos— más que en una conclusión cerrada. Eso sí, los propios autores advierten límites importantes: el sesgo de deseabilidad social en las respuestas subjetivas, la imposibilidad de un análisis completo de no-respuesta, y el hecho de que los resultados solo son representativos de empresas familiares medianas y formalmente registradas, dejando fuera a los negocios familiares más pequeños o informales. Queda entonces una pregunta abierta para quien trabaja en gestión humana o family business: ¿hasta qué punto el cuidado por «lo familiar» dentro de una empresa puede convertirse, paradójicamente, en su mayor fortaleza o en su principal obstáculo para profesionalizarse?

Nota: Este resumen fue generado con apoyo de Inteligencia Artificial y validado por el equipo investigador, con el propósito de ofrecer un lenguaje claro y práctico para la comunidad empresarial y académica.

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